Zarządzanie strategiczne to przede wszystkim różnorodne umiejętności instytucji związane z wytyczaniem i osiąganiem długookresowych celów. Taka definicja mówi o praktyce działania instytucji, która poprzez swoje umiejętności programowania i przeprogramowywania się osiąga efekty, które były jej zamierzeniem. Oznacza to, iż zarządzanie strategiczne ma przeciwdziałać dryfowaniu instytucji w zmieniającej się rzeczywistości wewnątrzorganizacyjnej i na zewnątrz instytucji.

Rozróżnienie na to co wewnątrz i na zewnątrz jest bardzo ważne w zarządzaniu strategicznym. I sfera odnosi się do poukładania procesów wewnętrznych w organizacji – ich efektywności i skuteczności, czyli do tego, jak osiągać sprawność organizacyjną i zamierzoną jakość. II sfera ma związek z tym, jakie są cele funkcjonowania organizacji dla jej interesariuszy i klientów, jakiego typu „zyski” organizacja ma przynosić oraz jak wdrożyć te cele w życie.

Przykłady spraw z I sfery:

• jaki przyjąć model instytucji (zdefiniowanie priorytetów organizacyjnych),
• jak konstruować budżet (zadaniowy) w długiej perspektywie czasowej,
• jaką przyjąć strukturę organizacyjną,
• jak budować zespół pracowników i współpracowników (jakie kompetencje, jaka wiedza, jakie doświadczenia, jakie wartości),
• jak tworzyć wewnątrzorganizacyjny obieg komunikacji,
• jak wspierać procesy „samorozwoju” organizacji, jak wspierać wewnętrzny dialog strategiczny, jak podnosić sprawność organizacyjną,
• jak korzystać z relacji z innymi organizacjami, na jaką „otwartość” się nastawić,
• jak ewaluować sprawność organizacji, jak wprowadzać zmiany, tak aby nie doprowadzić do „upadku” organizacji,
• jak sterować organizacją w pożądanym kierunku w przypadku konfliktów interesów (pracownicy, współpracownicy, interesariusze, władza zwierzchnia, strategiczne grupy klientów).

więcej »

Instytucje publiczne (w tym instytucje kultury) tak samo jak wszystkie inne organizacje funkcjonują dzięki zdefiniowaniu kim są, dla kogo są i po co są. Takie zdefiniowanie nie musi być oczywiście wyrażone explicite. Dzięki posiadaniu celu i funkcji mogą tworzyć wartości dodane, które “utrzymują je na rynku”. Obecnie instytucje sektora publicznego w coraz większym stopniu stają się przedsiębiorstwami publicznymi (paradygmat “nowego zarządzania publicznego”) rezygnując tym samym z modelu instytucji biurokratycznej. Aczkolwiek trzeba pamiętać, że ta przemiana jest postulatem menadżerskim i musi być “wymuszana” reformami, a biurokratyzowanie się i rozrost struktur są naturalnymi procesami w każdej organizacji i systemie zasilanym finansowo “z mocy urzędu”. Dlatego wzrost liczby pracowników, wzrost wydatków, wzrost liczby procedur i zadań sektora publicznego nie stoi w sprzeczności z opisaną wyżej zmianą paradygmatu funkcjonowania instytucji sektora publicznego (w Polsce w samym samorządzie liczba pracowników w 2009 wzrosła o 22 tyś).

Aby instytucja publiczna mogła wypełniać rolę w ramach paradygmatu zarządzania publicznego potrzebna jest (między innymi) umiejętność planowania strategicznego. Działanie to można opisać jako procedurę, jednak ważniejsze jest zrozumienie jego “ducha”. A jest on taki, że planowanie strategii nie służy opracowaniu dokumentu planistycznego, a bardziej stworzeniu koalicji (zespół instytucji, interesariusze), która wie, do jakich celów dąży, jakimi wartościami się kieruje, jak zorganizuje sobie pracę i jak zmierzy swój sukces lub porażkę.

Funkcje planowania strategicznego są następujące:

• ustalanie celów, do których organizacja będzie dążyła,
• wskazywanie gdzie i jak koncentrować ograniczone zasoby,
• skupianie uwagi na priorytetach,
• gromadzenie ludzkiej energii wokół wybranych priorytetów,
• określanie wspólnych wartości, wytwarzanie standardów jakości,
• budowanie narzędzia porządkującego chaos możliwych potrzeb i wyzwań,
• wskazywanie mierników osiągania celów, tworzenie opisu organizacji, który może być poddany ewaluacji.

Etapy procesu planowania strategicznego (model wg. J. Brysona)

1. Rozpocznij proces planowania strategicznego

Niezwykle ważne jest zainicjowanie dialogu strategicznego, w którym od początku do końca tego procesu będą uczestniczyć członkowie zespołu organizacji (wybrani przedstawiciele) oraz interesariusze zewnętrzni (reprezentujący pełne ich spektrum). Stworzenie zespołu, który będzie mógł opracować strategię polega na wyborze jego członków, nadaniu im mandatu do zrealizowania tego celu, określeniu narzędzi pracy i harmonogramu procesu.
więcej »

Trzecie spotkanie menadżerów i pracowników bibliotek wojewódzkich w ramach Projektu 18 odbyło się we Wrocławiu w siedzibie Dolnośląskiej Biblioteki Wojewódzkiej. Na warsztatach z udziałem gości (ekspertów i doradców) z norweskich bibliotek oraz instytucji ABM Utvikling w dalszym ciągu pracowano nad planami strategicznymi dla wszystkich 18 wojewódzkich bibliotek publicznych w kraju.

Prace nad strategiami trwają od kwietnia, mają one być gotowe na początku 2011 roku. Szansą tego projektu jest powstanie – uzgodnionych wzajemnie – planów rozwoju wszystkich bibliotek wojewódzkich, a dzięki temu mogą one stać się razem całością funkcjonalną: nowoczesnymi instytucjami kultury i ważnymi instytucjami wsparcia rozwoju systemu bibliotek publicznych w kraju.

Warsztaty mają charakter moderowanych przez trenerów prac w zespołach poszczególnych bibliotek. Dodatkowo na każdym spotkaniu eksperci z Norwegii dzielą się swoimi doświadczeniami z realizacji norweskich “programów rozwoju”. Poniżej znajdują się trzy prezentacje norweskich gości z obecnego spotkania.
więcej »

Bardzo pouczające jest przyglądanie się metodom konstruowania polityk kultury na Zachodzie, szczególnie w Wielkiej Brytanii. Tam realizowane są procesy, o których w Polsce mówi się jako o wyzwaniach “nowego zarządzania publicznego”. Przykładem może być porozumienie największych angielskich agencji rozwoju kultury oraz regionalnych konsorcjów kultury (publicznych organizacji/porozumień będących strukturą dla wypracowywania i operacjonalizacji regionalnych polityk rozwoju kultury) dotyczące koordynacji działań w obszarze kultury i rozwoju lokalnych społeczności:

The Museums, Libraries and Archives (MLA) reached a Joint Agreement on Culture and Sustainable Communities with Arts Council England, English Heritage, CABE (Commission for Architecture and the Built Environment), Sport England and the Regional Cultural Consortia. The joint agreement places culture at the heart of the Sustainable Communities agenda working in partnership with all stakeholders and DCLG (Department of Communities and Local Government) to achieve this. (źródło:Compendium of Cultural Policies and Trends in Europe)

Porozumienie zostało przyjęte dla dwóch głównych celów:

The aim of this agreement is to ensure all communities particularly those experiencing housing-led growth and regeneration can benefit from cultural and sporting opportunities. We will do this by working together to ensure culture is embedded in the development of our villages, towns and cities alongside other key areas of provision such as health care and transport.

We believe, cultural assets and opportunities have a greater part to play in the business of creating new places. With greater strategic focus, collective ambition and creative leadership we can reach more people and more places, creating a step change for integration and quality of culture in achieving sustainable communities.

Bardzo inspirująca jest metodologia tworzenia takich programów rozwoju:

• biorą w nich udział agencje krajowe i regionalne,
• wspólne ustalają cele i metody działań,
• bardzo konkretnie definiują metodologię ewaluacji i monitoringu realizacji porozumienia,
• porozumienie jest uzgodnione z różnymi interesariuszami, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w jego realizację,
• porozumienie jest faktycznie platformą współpracy, sieciową instytucją, w ramach której “aktorzy kultury” realizując własne mikrocele mogą “widzieć się” i rozumieć się w skali makro.

Instytucje kultury, samorząd, lokalne społeczności, organizacje pozarządowe, przedsiębiorstwa dzięki temu porozumieniu mogą wspólnie się komunikować, koordynować własne działania, i kreować nowe przedsięwzięcia. Aby w Polsce tworzyć takie PRACUJĄCE porozumienia, należałoby inaczej myśleć o “działaniu”. Tu powszechnie się uważa, że “omawianie czegoś” jest czymś gorszym niż realna aktywność (mści się polska czcza gadanina), więc nie wypracowuje się wspólnych stanowisk, bo łatwiej samemu przystąpić do rzeczy. Podobnie jest ze “sformatowaniem” działań. Ponieważ menadżerów nagradza się raczej za bezproblemową realizację projektu, a nie za umiejętność ponoszenia ryzyka, łatwiej jest powtarzać coś niż kreować nowe.

Przygotowując się do opracowania “podręcznika zarządzania strategicznego dla instytucji kultury” w ramach Projektu 18, MIK oraz FRSI musiały dokonać wyboru: jaki typ instytucji ma być jego odbiorcą? Bo i mały dom kultury i Opera Narodowa to instytucje kultury. Próba przedstawienia publikacji ważnej dla obu tych instytucji byłaby skomplikowana. Na samym początku postanowiono również, że nie będzie to wyłącznie publikacja dla bibliotek – ani gminnych czy powiatowych, ani wojewódzkich. Temu tematowi poświęcona jest inna część Programu Rozwoju Bibliotek. Dodatkowo trzeba wziąć pod uwagę istniejącą, bogatą ofertę publikacji na temat zarządzania (instytucjami kultury, sektorem publicznym, tworzeniem strategii rozwoju), które również mogą być źródłem inspiracji.

Rozwiązaniem okazał się typ instytucji kultury, który można nazwać “regionalną instytucją wsparcia rozwoju kultury”. Takie instytucje można zdefiniować w dwóch kontekstach: istniejącego potencjału instytucjonalnego oraz debaty na temat wizji rozwoju kultury.

W pierwszym kontekście należy przede wszystkim wskazać na wojewódzkie biblioteki publiczne, które są ważnymi instytucjami wsparcia dla lokalnego systemu bibliotek publicznych. Jest to ostatnia funkcjonująca sieć instytucji kultury w Polsce, w ramach której odbywa się “koordynacja rozwoju”. Drugim typem instytucji kultury, o którym należy wspomnieć są byłe wojewódzkie domy kultury. Kiedyś “opiekowały się” się gminnymi domami kultury. Po 1989 roku były likwidowane, stawały się “miejskimi” ośrodkami kultury lub centrami animacji kultury, generalnie rzecz ujmując dryfowały w różnych kierunkach. Około 2000 roku zaczęły odzyskiwać wigor, kiedy w większości zostały przejęte przez samorządy wojewódzkie. Część z samorządów regionalnych zaczęła naciskać na te instytucje, aby w większym stopniu pełniły one funkcję dla całego nowego województwa, a nie tylko dla miasta, w którym mają siedzibę. Ta zmiana to ważne pole rozwoju związane z drugim kontekstem: zmianami w systemie instytucji kultury.

Drugi kontekst ma związek z rozwojem kultury w oparciu o powstanie nowoczesnego systemu instytucji kultury w systemie regulator – operator – realizator. Taki system opiera się na podziale zadań:

• MKiDN oraz samorząd regionalny to regulatorzy polityki kulturalnej wytyczający kierunki rozwoju,
• wyspecjalizowane instytucje kultury, działające w imieniu regulatorów są odpowiedzialne za realizację polityk i “zarządzanie operacyjne”,
• pozostałe instytucje kultury tworzące w obrębie różnych obszarów kultury są realizatorami ustalonych polityk oraz korzystają z mecenatu państwa i regionów.

Do realizacji funkcji regionalnych operatorów kultury najlepiej przygotowane są byłe “wojewódzkie ośrodki kultury” oraz wojewódzkie biblioteki publiczne, część z nich realnie już taką funkcję wykonuje. Biorąc pod uwagę zmiany w regionach oraz nowy paradygmat funkcjonowania sektora kultury przyszłe instytucje-operatorzy kultury stają przed wyzwaniem jak wypełnić nową funkcję np.:

• jak wspomagać rozwój lokalny w obszarze kultury,
• jak tworzyć sieci współpracy instytucji i organizacji kultury,
• jak wspierać rozwój kadr kultury,
• jak być operatorem strategicznych programów rozwoju w sektorze kultury,
• jak monitorować i ewaluować obszar kultury,
• jak współpracować z interesariuszami rozwoju kultury.

Więcej na ten temat można znaleźć w ciekawym opracowaniu przygotowanym przez Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego pt. “Trzy kroki ku zmianom na lepsze w polskiej kulturze”. Takich regionalnych instytucji jest obecnie około 40. Podręcznik poświęcony wypunktowanym wyżej tematom, mógłby być przydatny w objęciu nowej funkcji “operatora kultury” przez te instytucje.